一、为什么要踢掉联合创始人
首先我要说的，不要轻易踢掉你的联合创始人，因为创业初期几个联合创始人一起没日没夜工作，都充满着创业的激情，都有着共同的创业梦想，即使存在意见不统一的情况，也许大家商量妥协一下也就过去了。但随着创业历程的日益艰辛，会出现这样一种情况：联合创始人之间闹矛盾，闹到了不可调和的地步，严重影响公司发展。他的存在是已经一种阻碍，无法发挥领袖的作用，只会让公司效率更差或者让公司走上错误的方向。讨论战略的时候，他的意见总是与其他人相悖，并且他也无法说服其他人。你们在消耗彼此的耐心，最终多数人都受不了他了。如果不当机立断将异见分子排除在外，你们将会因陷入无尽的争论而效率低下。如果他始终固执己见，他就无法发挥其他合伙人期望的作用，而是按照自己的想法做事，甚至开始分权管理，令员工感到困惑。如果他负责某个部门，其他人也许会失去对这些员工的控制。极端的时候，他会动用公司的资源为自己谋利。在一些最糟糕的案例里，一些合伙人私下里运作可能与公司展开竞争的项目，但处处动用公司的资源。往往资金链的断裂和联合创始人的不可调和的矛盾是压死公司的最后一根稻草。
二、坦诚面对联合创始人
在发现你和其他创始人的关系出现问题时，分两步考虑：
第一步：你可以解决出现的问题吗？人和人之间或多或少都会发生矛盾，你的问题可以通过沟通解决吗？你们已经进行沟通了吗？对方回应如何？不要因为一时的口角作出冲动的选择。
第二步：谁应该出局？问题若难以调解，你该思考到底谁适合离开。是应该你辞职吗？还是他或者他们走人？
如果都考虑清楚了，你留下，联合创始人离开，把这个阻碍公司发展的创始人“踢掉”。那么问题来了：如果要把联合创始人“踢掉”，应该考虑哪些问题？
三、如何踢掉联合创始人
首先是沟通。与其他联合创始人沟通，与投资人沟通，与公司的全部高层沟通。以「征询意见」的名义告知他们你的决定，并确实争取他们的一致决定。此后，你就可以拿着多数派的决定去见这位被踢掉的兄弟，让他拿现金补偿，把股权交回来——创始人能优先回购就再好不过了。
但如果沟通不畅，对方不配合，因各种困难而无法推进踢人进程呢？
稀释他的股权。创始人增发普通股，从而使每个原先持股人所占的股份比例变小；在其他合伙人认购增发的普通股从而提升持股比例的同时，取消被踢合伙人的认购资格。
例如公司本来有 3000 万股，创始人 A 占 1800 万股（60%），即将被踢掉的合伙人 B 占 300 万股（10%），与 A 立场相同的合伙人 C 占 150 万股（5%）。公司增发 2000 万普通股，创始人 A 认购 200 万股使自己拥有 2000 万股（占到 5000 万股的 40%），合伙人 C 认购 650 万股持有 800 万股（16%），合伙人 B 虽然仍然持有 300 万股，但只占 6%，基本丧失了对公司的控制能力，董事会就可以请他出局了。
不同公司视最初的股权分配制度及创始人拥有的权利不同而操作手法不同，但基本原则相同：一要维持创始人对公司的控制力，二要令其他持股人感到公平并信服。这里要注意的是，在实际操作时，任何制度和技术都比不上顺畅的、开诚布公的交流，如果能和平地达成协议，使出局者主动转让或卖出股份，就可以避免复杂的操作。即便不得不采用股权稀释的办法，与出局者的交流及协议签订也是必需的。
也许创始人会觉得这很难堪，但要明白，如今的痛苦纠结都要归咎于当初的择人不慎。
四、如何维系踢掉的联合创始人
很多时候想不维持都不行。事实上，你很难将联合创始人的股份比例稀释至 1% 以下，而就算他仍持有 0.1% 的股份，比起你的核心员工（一般持有万分之一左右股份）仍然是大股东。你要向他分配股息，同时也要给他股东应得的尊重。
如果他真的因为私自从事竞业而被开除，你可以诉诸法律，或在创业圈里传播他的恶劣行为，这将令他的事业遭遇麻烦。让一个了解你的人成为对手是很可怕的，尝试用各种方法扼死他的野心。
或许是非没有那么分明，你们可能只是单纯的意见不合。多少年以后，公司可能会发现他坚持的看法有价值。那时候，不如把他拉回来，就像苹果请回乔布斯一样。
五、踢掉联合创始人的案例
踢掉联合创始人的例子举不胜举，大家或许可以在这些案例里面找到属于自己的答案。
倪光南——联想企业创始人
曾李青——腾讯联合创始人
牛根生——蒙牛企业创始人
孙彤宇——淘宝创始人(阿里巴巴联合创始人)
王志东——新浪网创始人
吕传伟——滴滴快的创始人
庄辰超——去哪儿网创始人
张兰——俏江南创始人
